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Produção: A Ciência dos Alimentos (Tech Food) I Cheeseburguer Com Batatas-Fritas

A Ciência dos Alimentos (Tech Food) 

Cheeseburguer Com Batatas-Fritas

A Ciência dos Alimentos (Tech Food)
Cheeseburguer Com Batatas-Fritas
Documentário The History Channel

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Cheeseburguer Com Batatas-Fritas:
Podemos comer um hamburguer com queijo e batatas fritas em questão de minutos, mas você já pensou no que é preciso ser feito até que ele esteja na sua mesa? A Ciência dos Alimentos promete nos revelar um mundo que muitos não pensavam existir e nos mostrar o que é preciso para alimentar os Estados Unidos a cada dia.

 

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Tempo de Duração: 44 min
Ano de Lançamento: 2011
Qualidade: HDTVRip
Formato: Mkv
Audio: Português
Legenda: –
Tamanho: 700 MB

 

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Gestão Empresarial: A Arte da Guerra e a Logística

 

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A Arte da Guerra e a Logística

Uma definição: do francês Logistique, Parte da arte da guerra que trata do Planejamento e da realização de projeto e desenvolvimento, obtenção, armazenamento, transporte, distribuição, reparação, manutenção e evacuação de material ( para fins operativos e administrativos ); Recrutamento, incorporação, instrução e adestramento, designação, transporte, bem estar, evacuação, hospitalização e desligamento de pessoal; Aquisição ou construção, reparação, manutenção e operação de instalações e acessórios destinados a ajudar o desempenho de qualquer função militar; Contrato ou prestação de serviços.
(in, Ferreira, Aurélio Buarque de Hollanda, Novo Dicionário da Língua Portuguesa, 2ª edição, Rio de Janeiro, Nova Fronteira, 1986, p. 1045).

 

A Arte da Guerra

 
Sun Tzu, foi um profundo conhecedor das manobras militares e escreveu A ARTE DA GUERRA, ensinando estratégias de combate e táticas de guerra. Súdito do rei da província de Wu, viveu em turbulenta época dos Estados guerreiros na China, há 2.500 anos e era um filósofo-estrategista que comandou e venceu muitas batalhas. Com inteligência e argumentos muito racionais, o autor expôs a importância da obediência, disciplina, planejamento e motivação das tropas. É uma obra original e valiosa porque é considerado o mais antigo tratado de guerra e hoje parece destinada a secundar a guerra das empresas no mundo dos negócios.
A lição que se tira da obra é que a primeira batalha que devemos travar é contra nós mesmos. Para atingir uma meta, o autor ensina, que é necessário agir em conjunto, conhecer o ambiente de ação, o obstáculo a ser vencido e, é claro, conhecer seus próprios pontos fortes e pontos fracos. A grande sabedoria é obter do adversário tudo o que desejar, transformando seus atos em benefícios.
 
Em relação aos comandados, é preciso manter uma disciplina rígida, ser respeitado, ter prestígio, ser temido. Para isso é preciso agir rápido à medida que as infrações ocorram. A superioridade numérica isolada não confere vantagem, mas a determinação de um líder sim. A energia deste, será fundamental para a vitória, mas não se trata uma energia cósmica ou religiosa, e sim da vontade de agir e conseguir conquistar objetivos.
Seus princípios podem ser aplicados, por indivíduos no confronto com seus oponentes, exércitos contra exércitos e empresas contra suas concorrentes.
 
Embora não se saiba ao certo se Sun Tzu existiu ou é uma figura lendária, os escritos são de Se-Ma Ts´ien, do século I a.C. e a tradução do padre Amiot é a primeira versão que se conhece no Ocidente.
(http://www.netsaber.com.br/resumos/ver_resumo_c_2852.html)

 

1 – Se você não conhece o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas.

2 – A Arte da Guerra é uma questão de vida ou morte, um caminho para a Segurança como para a Ruína. Em nenhuma circunstância deve ser negligenciada…

3 – O Mérito Supremo consiste em quebrar a resistência do inimigo sem lutar… A Glória Suprema é quebrar a resistência do inimigo sem lutar.

4 – Apenas gostar ou usar muito de palavras não basta, é preciso saber transformá-las em Atos e Ação.

5 – Preparar iscas para atrair o inimigo, fingir desorganização e depois esmagá-lo…Quando perto, fazer ele acreditar que estamos longe. Quando longe, vice-versa…Se ele for superior, evite combate. Se ele for temperamental, procure irritá-lo. Finge estar fraco, ele se tornará arrogante. Se ele estiver tranqüilo, não lhe dê sossego. Ataque onde e quando ele se mostrar despreparado. Apareça quando não estiver sendo esperado.

6 – O Valor do Tempo – vale mais que superioridade numérica.

7 – Será vencedor quem souber quando e como lutar, não lutar, manobrar, preparar, e quem tiver capacidade militar, não sofrendo a interferência do Soberano…

8 – O verdadeiro mérito é planejar secretamente, deslocar-se rapidamente e frustar as intenções do inimigo, impedindo seus planos.

9 – O guerreiro inteligente é alguém que não apenas vence, mas se sobressai vencendo com facilidade.

10 – O guerreiro vence os combates não cometendo erros, pois significa conquistar um inimigo já derrotado.

11 – O guerreiro hábil coloca-se numa posição que torna a derrota impossível e NÃO perde a oportunidade de aniquilar o inimigo.

12 – A qualidade da decisão é como a calculada arremetida de um falcão, o bom combatente deve ser flexível no seu ataque e rápido na decisão.

13 – A energia é comparada ao retirar de uma besta. A decisão, ao acionar de um gatilho.

 

Capítulos:

A obra é composta por 13 capítulos:

  1. Planejamento Inicial (始計, pinyin: Shǐjì)
  2. Guerreando (作戰, pinyin: Zuòzhàn)
  3. Estratégia ofensiva (謀攻, pinyin: Móugōng)
  4. Disposições (軍行, pinyin: Jūnxíng)
  5. Energia (兵勢, pinyin: Bīngshì)
  6. Fraquezas e forças (虛實, pinyin: Xūshí)
  7. Manobras (軍爭, pinyin: Jūnzhēng)
  8. As nove variáveis (九變, pinyin: Jiǔbiàn)
  9. Movimentações (行軍, pinyin: Xíngjūn)
  10. Terreno (地形, pinyin: Dìxíng)
  11. As nove variáveis de terreno (九地, pinyin: Jiǔdì)
  12. Ataques com o emprego de fogo (火攻, pinyin: Huǒgōng)
  13. Utilização de agentes secretos (用間, pinyin: Yòngjiàn)

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Armazenagem: Diferentes Tipos e Formas de Armazenagem Jungheinrich

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01 – Racking de paletes ajustável

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Racking de paletes ajustável

Características:

O racking de paletes ajustável é o sistema de armazenamento mais comum, pois permanece com suas estantes em uma posição única e armazena vários paletes em cada nível. Nas normas ele chega a altura de 8 a 10m, e também podem ser levantadas para os rackings de 12m de altura e em funcionamento automático alcançam até 30m de altura.

Aplicação:

O racking de paletes ajustável é particularmente apropriado para suportar grandes quantidades de cada produto, principalmente em paletes, para não blokiar o empilhamento não há um contato entre os paletes permitindo assim um acesso direto a todos os paletes.

Operação

É carregado sempre da mesma maneira com posição única, a extração de cargas e feito por meio de empilhadeiras.

Vantagens:

– Proporciona acesso direto a todos os paletes.

– Distribuição aleatória na posição do armazenamento

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02 – Racking de pallet ajustável para corredores estreitos

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Racking de pallet ajustável para corredores estreitos

Aplicação:

o Sistema de corredores estreitos são os lideres entre os sistemas muilti-racking. Elas possuem multi-posições para estocagem e tem alturas superiores a 10m e se mantem em pé, ela supre as necessidades de trabalhar em corredores pois são extremamente altas , portanto suportam mais cargas ocupando um espeço muito menor em relação as outras. É utilizada quando se tem um espaço limitado nao podendo se extender ao longo de armazéns, sendo assim sua altura é elevada a fim de proporcionar maior capacidade de estocagem.

Vantagens:
– Exelente aproveitamento do espaço

– Alto desempenho em estruturas com corredores estreitos , facilitando assim o trabalho

– Possibilita a atuação gradual até para o funcionamento totalmente altomático

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03 – Single position racking

 

Single position racking

Características:

O single position racking ( racking de posição única ) este racking transporta uma unidade de cada carga entre dois pilares sobre todos os níveis.

Aplicação:

O single position racking é adequada e capaz de armazenar grandes quantidades de mercadorias de pesos diferentes, porém sempre com arranjos de fácil acesso para cada unidade de carga pois ela possui uma única posição.

Operação:

A operação deste sistema pode ser por meio automático ou manual, utilizando empilhadeiras ou pequenos guindastes devido a suas prateleiras de baixa altura, o processo de empilhamento é praticamente rápido e seguro. Comparado com o empilhamento de blocos e seu acesso direto a todos os paletes de carga até sua altura é uma vantagem

Vantagens:

– Acesso direto a todos os produtos

– Possibilita a operação automática ou manual quando necessária

– proporciona um bom espaço de armazenamento

– mobilidade e praticidade para o operador

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 Estão sendo acrescentadas novas estruturas!!!

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Transporte: Maravilhas Modernas, O Transporte de Cargas

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Maravilhas Modernas – Transporte de Cargas – History Channel (Luciano Silva)

Levantar, embalar e despachar, tudo que se pode transportar sem sair do lugar. Os primeiros e últimos passos do transporte dos materiais que abastecem nossa civilização.

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Distribuição: O Aprendiz 5, Episódio 6

Aprendiz 5 – O Sócio

É a quinta temporada do reality show brasileiro O Aprendiz, apresentado por Roberto Justus e exibido no Brasil pela Rede Record. Nesta edição, Justus procura pelo candidato mais preparado para se tornar seu sócio na incubadora de negócios Brainers, criada em 2007.

O programa teve sua estréia em 6 de maio de 2008 e final transmitida ao vivo em 26 de junho de 2008, tendo como vencedor o engenheiro Clodoaldo Araújo. Clodoaldo recebeu um milhão de reais em dinheiro e outro em cotas de sociedade na Brainers, atuando como diretor geral da mesma até o encerramento de suas atividades em outubro de 2008.

Para esta edição, a Rede Record assegurou a venda de todas as cotas de patrocínio e merchandising, totalizando um rendimento de R$ 50 milhões, incluindo Fiat, HSBC, Sky, Emirates, Pepsico e Schincariol. O faturamento esperado pela emissora foi de R$ 118 milhões, 20% superior à edição anterior. Esta edição teve 43 mil pessoas, batendo os recordes de inscrições anteriores. Aprendiz 5 – O Sócio fechou uma média de 12 pontos de audiência e 26% de share, o maior de todas as temporadas do programa. O episódio final atingiu um índice de 16 pontos.

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Mudanças de formato

  • Diferentemente da quarta edição, os candidatos não trouxeram projetos de novos negócios; a proposta é a mesma para todos os participantes. O prêmio desta temporada foi uma participação de 15% das ações da Brainers e dois milhões de reais em dinheiro.
  • Assim como na sétima edição da versão americana do programa, o grupo vencedor teve a oportunidade de assistir os acontecimentos da Sala de Reunião, garantindo aos candidatos aprender e recolher informaçoes.
  • Cláudio Forner (consultor do Sebrae) assumiu o papel de conselheiro nesta edição, ao lado de Walter Longo (Presidente da Unimark/Longo), que se encontra nesta posição desde a terceira temporada do programa.

A PROVA

A sexta prova testou os conhecimentos de logística dos concorrentes. Eles deveriam entregar lotes de medicamentos em 28 pontos do estado de São Paulo, distribuídos entre capital, interior e litoral. As equipes ganhavam pontos que variavam conforme o lote e o local de entrega. Infrações -como violação das regras de trânsito ou no transporte da mercadoria- eram punidas com o desconto de pontos. O líder era responsável por uma central de atendimento ao cliente e, de lá, coordenava as duplas de entrega.

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OS VÍDEOS

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CAPA – CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO caso: SUPERMERCADO CARONE


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CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO SUPERMERCADO CARONE
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Por: AMANDA ROSA, DÉBORAH ALCURE, LORENA LIMA e POLIANA SANTOS.

O Grupo Carone é uma empresa familiar fundada nos anos 50, pelo Libanês Nagib Resk Carone. Ele começou sua trajetória em Alfredo Chaves com um Armarinho, depois foi para Cachoeiro de Itapemirim, onde abriu um atacado, e em Vitória abriu uma sapataria e posteriormente um atacado próprio.

Foi seu filho, Willian Carone, que deu início a rede de supermercados na Grande Vitória em 1977 ao abrir uma loja de varejo no Centro de Vila Velha. Durante muitos anos, essa foi a sua única loja. Até que em 1992 abriu o Carone Coqueiral de Itaparica.

Hoje, a rede de Supermercados Carone, conta com 8 lojas. O Caroninho, localizado no Centro; o Carone Praia da Costa; Carone Praia de Itaparica; e o Carone de Itapuã, em Vila Velha. Em Vitória, ao Carone de Jardim da Penha, de Camburi e o de Santa Lucia. Na Serra, tem o Carone Mall Laranjeiras.  Desempenhar o controle de todos os Supermercados não é fácil, mas com o bom gerenciamento do Centro de Distribuição, e as atividades relacionadas ao suprimento das lojas, o CD traz benefícios para a empresa, sendo referencia no ramo.

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INTRODUÇÃO

Ao adotar o Centro de Distribuição dentro de uma empresa, assim como a logística, para que ela obtenha seus melhores resultados, é necessário que exista uma interação entre diversos setores, entre eles: Armazenagem, Transporte, Gestão de Pessoas, Custos e Tecnologia da Informação.

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SUPRIMENTO DAS LOJAS (CADEIA DE SUPRIMENTO E LOGÍSTICA)

A necessidade da construção de um CD foi para ganhar espaço no mercado competitivo, facilitando a ligação entre os fornecedores e os clientes, ganhando em qualidade e eficiência. Para uma boa gestão no CD, o que leva tempo até consolidar a equipe e as atividades. é necessário uma integração entre planejamento, implantação e controle, nas atividades relacionadas ao abastecimento de mercadorias, movimentação e estocagem e relação com os fornecedores,  que auxiliam no processo de suprimento das lojas e do CD, o que implica em conseguir bons preços e confiabilidade.

Fatores como:

  • Globalização que torna mais acessível os produtos de todo o mundo, podendo ser vantajoso ou desvantajoso;
  • A distância geográfica entre produtores e consumidores, sendo que as áreas de incentivo as indústrias, normalmente, se distanciam do mercado consumidor;
  • A diferença entre produtos, onde em pouco tempo seu produto pode ser considerado defasado;
  • A exigência dos consumidores, em questões ambientais ou aspectos de qualidade.

Faz com que as empresas se preocupem muito com a implantação da logística para conseguir achar o modo de que o trabalho de captação e distribuição do produto seja bem feito, com qualidade, sem que o custo fique elevado. Usa-se a logística desde o pedido ao fornecedor até o ponto de entregar o produto ao cliente.

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ARMAZENAGEM

Todas as atividades realizadas à guarda temporária e à distribuição de materiais denominam-se armazenagem. O armazém tem como função gerenciar a guarda do material, diferente do centro de distribuição, que tem como função gerenciar o fluxo de materiais. O armazém é o elo que une a produção ou o fornecedor ao consumidor, sendo necessário uma localização estratégica. É necessário armazenar para manter o equilíbrio de produtos estocados, garantir o atendimento ao cliente, reduzir custos e melhorar na organização, controle e segurança na produção.

Sistemas de armazenagem são interligados à equipamentos que servem para arrumar, da melhor maneira possível, os insumos da empresa, podendo ser manualmente, ou utilizando equipamentos de movimentação de materiais, por exemplo: estruturas porta-palletes, a mais utilizada entre mercados, devido as suas vantagens; empilhadeiras que tem 4 no CD do Carone; paletes, podendo ser de  madeira, metal ou de plástico. Todos seguem o mesmo padrão de tamanho, que é 1 metro por 1,2 metros. São 18 mil vagas para armazenagens. E 6 mil produtos cadastrados e o tempo de reposição gira em torno de 28 a 30 dias.

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TRANSPORTE

Transportes eficazes permitem desvincular o local de produção e de consumo, gerando liberdade para a escolha da localização do CD mais adequada (aspectos geográficos, fisco-tributários, tecnológicos, disponibilidade de mão de obra, etc.).

Para o bom funcionamento do CD precisa-se de confiabilidade e agilidade no transporte, para que as lojas sejam abastecidas. As mercadorias chegam e saem todos os dias por 30 caminhões truck ou carretas (carretas só chegam). É feita uma integração com outra empresa, que fica responsável pelo transporte, já que ela é especializada nesse assunto, o transporte fica ainda mais eficiente.

As mercadorias que chegam são rapidamente desovadas, esse processo, de retirada dos produtos, em caminhões com, mais ou menos, 12 palletes, leva cerca de 15 minutos. Tratando de carretas, são 24 palletes e leva em torno de 20 minutos.

A distribuição dos produtos é de suma importância, se a empresa abre seus horizontes, e vende para consumidores “longe” de sua matriz, terá maior lucratividade. Para isso, deve ter uma distribuição bem operacionalizada, organizada. A distribuição acrescenta valor de tempo e lugar, colocando os produtos no mercado, onde ficarão disponíveis no momento que os clientes desejam consumi-los.

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TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (TI)

A tecnologia de informação auxilia, em muitas empresas, que é o caso do Carone, nos campos de planejamento, a execução e o controle logístico, assim, a TI torna-se um recurso inevitável para uma empresa moderna. Este avanço da TI nos últimos anos permite às empresas executar operações que antes eram inimagináveis, visando, sobretudo, obter reduções de custo e/ou gerar vantagem competitiva.

A importância da comunicação interna e externa, fica em grande parte, de responsabilidade da Tecnologia, que facilita o acompanhamento e a troca de informações sobre o negócio de tal forma que já é possível prever e evitar problemas em tempo hábil para não interromper a cadeia de produção.  Porque um dia sem o Sistema responsável pelo gerenciamento, pode paralisar as atividades.

Utiliza-se, principalmente, o WMS e o ERP. O WMS permite precisão das informações de estoque, na velocidade e qualidade das operações do CD e na produtividade do pessoal e equipamentos. Ele informa quando devemos repor o produto e a validade dos palletes, o trabalho até pode ser feito manualmente, mas o sistema fica responsável, quase que totalmente por trazer essas informações.

O WMS fornece informações de estoque, data de reposição, validade dos produtos, na velocidade e qualidade das operações do CD e na produtividade do pessoal e equipamentos. E o ERP (Planejamento de Recursos Empresariais) auxilia na manutenção do CD:  Oferece informações de compra de itens;  Manutenção de estoques; Cadastro das empresas, dos clientes, os produtos; Controla o recebimento e a saída das mercadorias; Agenda descarga; Toda a parte contábil, como contas a pagar; Acompanha a ordens de produção.

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GESTÃO DE PESSOAS

A Gestão de Pessoas é a integração das atividades com os responsáveis para que o processo seja possível. No caso Carone, para alcançar os resultados esperados, houve a consolidação da equipe, qualificação dos funcionários, participação, capacitação para que o funcionário permanecesse dentro da empresa e criação de situações para o envolvimento e desenvolvimento.

Segundo Miranda (2009), a Gestão de Pessoas é caracterizada pela participação, capacitação, envolvimento e desenvolvimento do bem mais precioso de uma organização que é o capital humano que nada mais são que as pessoas que a compõem. Cabe a área de gestão de pessoas a função de humanizar as empresas.

Com uma boa gestão nos supermercados Carone, os funcionários não precisam mais trabalhar de noite. O funcionários conhecem todo o processo. Os principais funcionários dentro de um CD são: Auxiliares de logística, com salário de R$ 680,00, em média. E o gerente de Logística, Ademi Schelman frisa a importância da equipe preparada e aplicada ao trabalho.

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CUSTOS

Os custos são relativos ao processo de movimentação do Centro de Distribuição. São necessários para administrar a empresa, contando com o administrativo, a depreciação dos equipamentos, as tributações, serviços auxiliares (água, energia elétrica), os funcionários, despesas com transporte, etc.

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CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO

A Associação Brasileira de Logística (Aslog), afirma que A função do CD é gerenciar o fluxo de materiais, e ajustar a gestão dos estoques de produtos acabados e processamento dos pedidos na distribuição física, que também englobam armazenagem, transporte, TI, Custos e Gestão de Pessoas.

Em geral os CDS recebem cargas consolidadas de diversos fornecedores. Estas cargas são então fracionadas, com intuito de consolidar os produtos em quantidade e variedade corretas, para depois serem encaminhadas as lojas.

Ganha-se com a implantação do CD: poder de negociação, no caso do Carone, ao centralizar as mercadorias, em relação a outras empresas que não tem.

Tradicionalmente no Brasil as transportadoras estão de um lado e as empresas de outro. Ter um CD aumenta o poder de negociação com os fornecedores. Para a realização do pedido, quando o percentual do produto na loja se encontra baixo, para a realização da reposição atingi-se o Ponto de Reposição. Quando as lojas geram os pedidos para o centro de distribuição, é calculado para estabelecer o estoque padrão, para cada produto e para cada loja. Variando loja por loja e item por item. Quando o sistema percebe que o nível está baixo, dispara automaticamente para a matriz que realiza as negociações.

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FATORES QUE INFLUENCIAM NA LOCAIZAÇÃO DO CD

O local do CD do Carone foi definido levando em consideração a proximidade com a BR, devido a facilidade de escoamento para Vila Velha, Vitória e Serra, onde localizam-se suas 8 lojas,  aproveitando a dimensão do CD, que é de 12 mil metros quadrados, com pensamento de expansão para o norte do estado, em Linhares, São Matheus e Colatina.

Apontamos alguns fatores que são levados em consideração na escolha do local do CD: Disponibilidade de mão-de-obra; Oferta de transporte para atender a demandas variáveis; Proximidade dos principais Fornecedores / Clientes, para reduzir o tempo de entrega; Política de incentivos municipal / estadual / federal; Infra-estrutura e facilidades; Custo logístico total.

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ATIVIDADES NO CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO

Recebimento: Controle e programação das entregas; Recebimento fiscal do material; Checagem da Nota Fiscal x Pedido de Compra e da Nota Fiscal x Material Recebido; Checagem visual da integridade do material e das embalagens.

Put-Away: Atividades de pré-packaging (paletização, repaletização, aplicação de filmes plásticos, colocação de etiquetas, etc);  Leitura do código de barras;  Definição do local de endereçamento do pálete; Transporte do palete até a área de Estocagem.

Estocagem: Armazenamento dos materiais conforme critérios de volume, popularidade, semelhanças físicas, valor, etc; Sua função é a de guarda, proteção e preservação do material até que o mesmo seja requerido para uso; Sistemas de Localização do Estoque; O objetivo do sistema de localização de estoque é registrar o paradeiro de cada item enquanto ele está no armazém.

Picking: Retirada dos itens em estoque para atendimento de uma demanda específica / Coleta e separação dos pedidos segundo a necessidade de cada Cliente.

Stage-out: Acúmulo de materiais em expedição com a finalidade de:  Otimizar uso dos equipamentos de movimentação (empilhadeiras, paleteiras, carrinhos, etc);  Otimizar mão-de-obra; Otimizar capacidade de transporte do veículo de carga; Atividades de prepackaging (paletização, repaletização, aplicação de filmes plásticos, colocação de etiquetas, etc).

Expedição: Transferência dos materiais agrupados por rota para a doca de expedição; Leitura das etiquetas de código de barras para confirmar saída das embalagens; Conferência dos volumes a serem despachados; Pesagem; Carregamento dos veículos.

Controle do Inventário.

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CROSS DOCKING

Atividade capaz de movimentar produtos dos veículos de transferência e recebimento diretamente para as docas de expedição ou veículos de entrega.

IMAGENS:

Por: AMANDA ROSA, DÉBORAH ALCURE, LORENA LIMA e POLIANA SANTOS.

Suprimentos: Gerenciamento Estratégico do Lead-Time

Gerenciamento Estratégico do Lead-Time

Gerenciamento Estratégico do Lead Time: competiçao baseada no tempo, o conceito de lead time, gerenciamento do canal logístico, o gap no lead time

1- O conceito de Lead Time

Lead time pode ser visto em duas perspectivas: a do cliente e a do fornecedor.

Para o cliente o lead time começa no momento em que ele faz o pedido. Esse recebe o nome de ciclo pedido- entrega. E inicia com o pedido do cliente e se conclui quando o mesmo é recebido por ele, no ponto de vista do mercado esse ciclo é considerado crucial. A confiabilidade da entrega é mais importante que a extensão o ciclo do pedido, pois o impacto do seu não cumprimento é mais grave do que a necessidade de fazer outro pedido antecipadamente. Nas situações em que os pedidos não são atendidos a partir do estoque, mas tem que ser produzidos, montados ou adquiridos exigem leads time mais longos, logo uma variação maior no tempo total entre o pedido e a entrega.

Para o fornecedor o lead time está entre o momento em que ele adquire a matéria-prima e o momento em que o cliente recebe o pedido e faz o pagamento. É conhecido como ciclo cash-to cash (compra e recebe). O maior controle do tempo deve ser em relação aos estoques, seja de matéria-prima, do trabalho em andamento, do produto em transito, para processar o pedido, para o reabastecimento ou tempo em filas e gargalos. O controle de todo esse canal é o objetivo do gerenciamento logístico do lead time.

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2- Competição baseada no tempo

Em todos os mercados o serviço esta cada vez mais baseado no tempo. Em outras palavras eles valorizam o tempo e isso reflete no comportamento de compra.

Existem vários fatores que levam ao crescimento de mercados sensíveis ao tempo e a busca por um melhor lead time. As mais importantes são:

– redução dos ciclos de vida dos produtos;

– busca dos clientes por estoques reduzidos;

– mercados voláteis que dependem de previsões arriscadas.

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2.1- A redução dos ciclos de vida dos produtos

Esse conceito está bem consolidado e sugere que para muitos produtos, há um padrão identificável de como as vendas vão se comportar , desde o lançamento até o declínio final.

Uma característica do mercado é a redução desse ciclo. O importante não é somente o time to market, mas sim a capacidade do produto de responder rapidamente a demanda. Isso significa que o lead time necessário para reabastecer um mercado, vai determinar a capacidade de organização de explorar a demanda durante o ciclo de vida do produto.

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2.2- A busca dos clientes por estoques reduzidos

Um dos fenômenos desse novo mercado preocupado com o tempo é a busca universal por um estoque reduzido. As empresas que conseguem reduzi-lo têm grandes vantagens em flexibilidade e capacidade de respostas às demandas dos clientes.

A precisão na entrega torna o principal critério para vencer a concorrência. No lugar dos estoques é necessário que o fornecedor troque por responsabilidade. Essa é obtida basicamente pela agilidade na cadeia de suprimentos. Não apenas se pode servir o cliente com mais rapidez, mas o grau de flexibilidade oferecido pode ser maior e o custo menor por ter um canal mais curto.

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2.3- Mercados voláteis que dependem de previsões arriscadas

Um grande problema nas organizações são as previsões. Não importa o quanto sofisticada, sempre terá falhas. Embora muitos dos erros de previsão resultem de uma metodologia inadequada, a causa original desses problemas é que o erro de previsão aumenta a medida que se alonga o lead time.

Embora seja claro que lead times iguais a zero são quase improváveis, o objetivo de qualquer organização deveria ser reduzir ao máximo o seu lead time, em cada canal logístico a zero. Em alguns casos isso pode acontecer em simples mudanças de procedimentos.

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3 – Gerenciamento do canal logístico

O gerenciamento do canal procura enfrentar o desafio competitivo de aumentar a velocidade de resposta a suas necessidades.

As metas do gerenciamento do canal são as seguintes:

– baixos custos;

– melhor qualidade;

– maior flexibilidade;

– tempos de resposta mais rápidos.

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Para alcançar essas metas é necessário que a gestão da cadeia de suprimentos seja vista como um todo integrado, e a busca de redução do comprimento do canal e a aceleração dos fluxos ao longo dele. Ao examinar a eficiência da cadeia, verifica-se que geralmente muitas atividades geram mais custos que valor.

Sendo necessário então manter na cadeia o tempo com valor agregado e reduzir o tempo de custo adicionado. Tempo com valor agregado é simplesmente tempo gasto fazendo algo que cria um beneficio e pelo qual o cliente esta disposto a pagar. Por outro lado que não agrega valor é o tempo em que uma atividade cuja eliminação não levaria a nenhuma redução de benefícios para o cliente. Algumas atividades que não agregam valor são necessárias para o desempenho do processo.

A diferença entre tempo que agrega valor e tempo que não agrega valor é crucial para compreender como os processos logísticos podem ser aprimorados.

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4- O Gap no lead time

A maior parte das organizações enfrenta problemas em controlar o tempo que leva para comprar a matéria- prima, fabricar e entregar o produto acabado ao cliente. Pois esse tempo muitas vezes é maior do que o cliente está disposto a esperar.

O tempo em que o cliente está disposto a esperar é exatamente o ciclo pedido-entrega, a demanda do mercado e o tipo de produto determina o tempo em ele espera esperar.

Nas organizações convencionais o único meio de preencher essa lacuna é mantendo estoques. Isso implica em uma previsão, que é falha. Porem a melhor saída esta em reduzir o gap no lead- time.

A empresa que consegue uma combinação perfeita entre o lead time logístico e o ciclo pedido cliente não precisa de previsões nem de estoques.

O maior desafio é reduzir ou eliminar essas lacunas entre os dois lead times.

A redução dessa distância- GAP- pode ser alcançada com a diminuição do lead time logístico, ao mesmo tempo tenta se tornar mais próximo do ciclo do cliente conhecendo previamente as suas necessidades por meio da visibilidade da demanda.

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4.1- Reduzindo o lead time logístico

Para conseguir um bom gerenciamento do fluxo total de matéria-prima e informação que se estende desde o fornecedor até o cliente final é necessário melhorar a eficiência do processo.

As empresas que não reconhecem essa importância geralmente perdem muito tempo com procedimentos ineficientes e estoques desnecessários.

Como existem vários departamentos e em geral sem integração é impossível ter uma visão geral do processo. Para possibilitar a identificação de redução do tempo de todo o canal é necessário a construção de um mapa da cadeia de suprimentos.

Esse mapa é basicamente a representação cronológica dos processos e das atividades envolvidas. Simultaneamente o mapa marca o tempo que é consumido em estoque desnecessário.

Mapear dessa maneira os canais proporciona uma base fundamental para reorganizar a engenharia logística. Conseguindo melhorar o desempenho produtivo e reduzindo o lead time.

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4.2- Gerenciamento do gargalo

Um gargalo é uma atividade mais lenta de uma cadeia. O tempo de processamento de todo o sistema é determinado por atividades de gargalo. Para acelerar o tempo total do processo do sistema é importante focalizar os gargalos adicionar capacidade onde for possível e reduzir os ajustes e tempos de ajustes.

Igualmente importante é perceber que os não gargalos não devem se tratados da mesma maneira. É desnecessário melhorar o processamento em não gargalos, pois isso apenas levara ao crescimento de estoques não desejados.

Sendo assim, o volume que passa pelos não gargalos que alimentam gargalos deverá ser determinado pelas necessidades dos gargalos, e não o contrario.

Essas idéias têm implicações para a reengenharia de sistemas logísticos, em que o objetivo é de melhorar o tempo total de processamento em que reduz simultaneamente o estoque no sistema.

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4.2- Melhorando a visibilidade da demanda

Para estender o ciclo do pedido do cliente significa que devemos obter com antecedência as informações sobre as suas necessidades. Em primeiro passo é observar o ponto de penetração da demanda que esta próxima da parte final do canal. A demanda esta fora de nosso campo de visão o que podemos ver são apenas os pedidos.

Ponto de penetração da demanda é o ponto na cadeia logística no qual a demanda real encontra com a demanda planejada.

Talvez a maior oportunidade para estender o ciclo do pedido esta em conhecer as suas necessidades. Se o fornecedor pudesse receber as informações de forma proativa, ele anteciparia as necessidades do cliente e programaria melhor suas próprias atividades logísticas.

A informação sobre demanda que uma empresa recebe é apenas a ponta de um iceberg. A área abaixo da superfície representa o consumo, a demanda, o comportamento de uso do produto, que se oculta da visão do fornecedor. Somente quando se expede um pedido torna-se transparente.

As informações sobre a necessidade do cliente podem ser compartilhadas se o fornecedor puder ver ate o final do canal. Chegando a uma demanda real.

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4.3- O ponto de apoio da cadeia de suprimentos

O propósito da cadeia de suprimentos é de equilibrar oferta e demanda. Se o ponto de comprometimento for prolongado o máximo possível estaremos mais próximos da produção sob encomenda.

Se pudermos ter uma visão mais clara de demanda real no mercado final, em vez do quadro destorcido que se costuma a ter, e se pudermos responder mais rápido, então é possível em igualdade mais efetiva entre oferta e demanda.

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Autores: Carlos Fabio dos Santos Nascimento, Marina Brochieri, Nayara Angelica Bispo de Jesus, Thales Ronconi Cabrini.

Bibliografia:

BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, David J.; COOPER, M. Bixby. Gestão da cadeia de suprimentos e logística. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. 442 p.
CHRISTHOPHER, Martin. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: criando redes que agregam valor. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2008. 308 p.

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